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      校園招聘
      • 為什么你的員工沒境界、不替公司著想? 輝仔runmw... 2018-08-19

        很多企業管理者,甚至老板都會有這樣的困惑:員工不會從公司的角度出發,為公司著想,只想著自身的利益......面對這種現象,企業老板要好好反思一下,公司有沒有出一些錢幫助基層團隊的一線員工成長?

        1、特種部隊 VS 基層團隊

        商業伙伴都會研究軍事組織的變化?,F在來看,美軍的作戰模式就兩種:一種是集團軍,另一種是特種部隊。特種部隊的作戰能力、工作范圍越來越大;集團軍往往充當演習作用,根本不投入具體的工作。

        為什么特種部隊有這么大的能量?其實背后有一個很重要的平臺,在組織內部叫“作戰參謀部”。突擊部隊往前走的時候,后邊給他們大量的信息和相關資源。

        在公司內部,現在看到很有意思的是,大量的信息都被高層擁有,基層作戰單位出去的時候毫無資源,只能靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗,特別是在失控多變的世界里,無法適應環境。

        任正非有一個觀點,他說未來的戰爭不是參謀部的戰爭、不是高管的戰爭,就是班長的戰爭!班長連中層都不算。從這個邏輯上來說,決定一家公司能不能很好地把夢想落實到產品、用戶層面上,就是靠基層作戰團隊。

        特種部隊每個小組內部功能是多樣化的,有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛生員、指揮官。其中不是所有事情都由指揮官安排,每個角色在不同場景下都可能承擔領導的角色。

        在集團軍作戰的過程中,往前走的時候,速度是緩慢的。每個人往前走的時候,壓力重重,都不敢脫離大團隊,很謹慎地往前走。但是你會發現,突擊隊進到一個陌生環境的時候,他們的移動速度非常迅速。

        為什么一個小團隊速度這么快?一個大組織反而非常緩慢?

        最核心的邏輯就是,在大團隊中,每個人對前面的事情看得很清楚,但你如果脫離大團隊,兩側看不到。再脫離,后面也看不到。而在突擊隊里頭,每個人只管自己的30度、40度的范圍,旁邊有其他隊友看護,后面有其他隊友看護,我做我最擅長的事情,往前沖就行了。

        所以,基層團隊的領導者要想創造價值,最值得借鑒的一點是,把你的團隊功能多樣化。

        2、企業如何打造能呼喚炮火的高維團隊?

        高維團隊很重要的標志就是,讓一線聽得見炮火的人反饋高價值信息,從而調動總部的資源分配。每個組織的最小的作戰單位,三人小組、六人小組,能不能呼喚炮火?這由下面五個方面來決定。

        賦能高維團隊一:戰略力和經營力打造

        基層團隊在組織內部的重要性,取決于其戰略力和經營力水平。

        戰略力是你要理解用戶在哪里,用戶畫像和場景是什么,你要用CEO的邏輯做戰略資源的配置。

        經營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現金流。

        舉一個羅輯思維的例子:

        沒有上班時間——也沒有下班時間

        沒有中心管控——節操幣游戲化管理

        沒有KPI——戰斗小組分紅制

        每個小組三個人,一個師傅帶兩個徒弟。這三個人能決定上什么產品,定什么價格、庫存多少、什么時候做促銷,其實這就是我們說的賦能,賦能就是給基層作戰單位足夠的權利。

        為什么要把權利給到你?說白了,是你有這個能力,值得公司把權利給你,這是我特別想跟大家談到的,賦能背后是基層團隊擁有高維的認知水平,值得賦能。

        羅輯思維為激活基層團隊,專門制定了兩個機制:

        第一個機制,只要你的徒弟能夠另起爐灶的話,這個徒弟第一年賺的錢里面有一個比例算師傅的,無形中用利益驅動鼓勵了基層團隊的復制;

        第二個機制,每年評比徒弟給師傅創造價值最多的人,給師傅工位上掛個牌匾叫“一代宗師”。

        其實就是名和利,用這兩點,可以讓小組從封閉走向開放。有時候我們會說一線員工沒有境界、沒有替公司著想,其實說白了,是公司制定游戲規則的人維度低了。

        賦能高維團隊二:創造力打造

        基層團隊變成高維模式,很重要的就是提升創造力,從服從模式變成創造模式。

        在京東就采用這樣的方法來推動小團隊的創新,京東里面很多頁面都是由產銷的部門來負責。每天早上開20分鐘的團隊例會,要求每個人匯報你昨天看到哪一個頭條可以被我們今天所利用。

        只就工作本身談工作,思維會不自覺地受限,如果加一個外在的因素進來,就會激發多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產生。于是每個人說一下昨天有個體育頭條、新聞頭條是什么,哪個頭條跟我們賣的什么東西有關系。

        京東給每個采銷小團隊配置了平面設計師,小組長把主題定下來,讓平面設計師做出促銷頁面,做完頁面以后,小組leader開始跟內部匯報,內部匯報的邏輯叫ABC原則:你是C,C要想推動事情,你要跟B匯報,他同意你就可以做,同時你要抄送給A,但是A不用給你做任何回應。出問題了,ABC共同擔責,減少C的壓力。

        用這種方式,不管組織多大,都可以快速做事情。所以,早晨的創新idea,上午做完圖,下午一兩點鐘,頁面就掛出來了。

        京東每一天都在調整自己的節奏,這種調整需要基層團隊有高維的工作技能,要有快速做好工作的方法。

        賦能高維團隊三:敢于表達尚不成熟的想法

        基層團隊要有能力,敢于表達尚不成熟的想法。

        這是區分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內部謹小慎微表達和領導一致的觀點,這樣的組織沒有活力,走不了太遠。但是有“對不起領導,打斷你一下,我突然有個想法”,只要有這種聲音,說明這家公司的領導愿意用好奇、探索的思維,把基層員工的想法納入進來,之后進行共創。

        很多70后、80后在這一點上不如90后。90后最大的特點就是敢說,70后、80后是講究忍,忍到有機會的時候再說。但是你會發現,機會越等越沒有。

        90后為什么敢說?我仔細分析了一下,我發現90后是三代財富的擁有者,自己賺錢,父母說不給錢,但是房子、車子,結婚的時候全是父母操辦,爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。

        前幾天一個80后的高管給我分享一個案例,他說他最近對90后的認知大為改變,因為他有一次帶一個90后小女生拜訪客戶,談一個1400萬的合作,結果對方客戶非常專業,問了很多問題,并且表達了對這個產品很多獨到的觀點。

        這個80后高管當時壓力非常大,因為覺得自己是來提供服務的,但沒有說出價值,對方怎么會采購?結果旁邊90后出手了, 90后姑娘突然站起來,眼睛放光看著對方的客戶,說“王總,你是我見過最專業的客戶了,能不能讓我跟你擁抱一下?”就主動過去跟對方熱烈擁抱了一下。擁抱過后奇跡發生了,對方leader放松了下來,說我們談合作細節吧。

        這啟示我們要發現90后的獨特價值,你做你擅長的,你有你的經驗,找90后補你的短板,形成多功能團隊就可以了。

        賦能高維團隊四:想象

        大腦認知升級是很重要的賦能。

        大腦有三大功能,第一是記憶。中國教育最大的問題,就是過于強調訓練孩子的記憶能力。其實把該記憶的東西放在本子里、手機里、百度里就可以了,要清空大腦。

        大腦中,比記憶更高級的能力是思考。哈佛商學院的案例課主要訓練了管理者的批判性思考。但隨著AI人工智能出現,思考能力已經不是人類的主要能力了。

        我們的大腦有第三大功能叫想象,我現在越來越感受到,認知升級中有個非常重要的空間,就叫想象。

        現在我們發現,很多人獲得新能力,不是靠自己動手去做,而是在看書、培訓、聽微課的過程中,頭腦中有豐富的想象,把間接經驗當作直接經驗,豐富了你的人生閱歷。

        在腦海中最好的問題是,如果這些限制都不是限制的話,我該怎么搞定這件事,搞定這個用戶?沖破現有的邊界,進入最完美的狀態,重構解決問題的大腦路徑。

        賦能高維團隊五:433時間安排

        我去阿里、騰訊交流,有個非常大的感觸,就是他們員工的工作時間,上級安排的時間也就40%,所以我把它稱為433。40%由領導安排,30%由其他的平級伙伴安排,還有30%是你的用戶、客戶找到你,你自行安排時間,60%的工作內容不需要向領導匯報。

        最近這五年我在互聯網公司工作,我發現一個非常關鍵的思維升級,就是在互聯網公司的環境下工作,要遠離領導,就像遠離毒品一樣。

        太多組織內部的員工,一有想法就跟領導說。領導經常會扮演評價者角色,問你幾個評價性問題,需要多少錢,多少人力。你回答不上來,領導批評你一通。說你下次提意見的時候,帶著答案來提。工作中很多的新想法,就被領導幾個評價性問題扼殺掉了。

        然而,你會發現往往過了一段時間,競爭對手做出來了類似功能。領導又想起來了,我好像以前跟他說過,讓他去調研這個事,怎么沒有行動呢?把你又叫過來,再訓你一通。一個人把好想法跟領導說,被罵兩次。

        組織里面很多有經驗的員工,一發現新員工想跟領導提創新想法,會偷偷揣他一腳提醒他,“你一提新想法就會被罵兩次”。

        在這個互動中,員工有錯嗎?沒有錯。領導有錯嗎?也沒有錯。領導不可能把員工所有的想法都去落實的,他要做評估的。其實核心原因是,員工有沒有自主的工作時間,不需要事事向領導請示。

        這個時候員工一有想法,最好的辦法是找用戶、找合作伙伴。因為是解決他們的問題,你找到他,他愿意投資源,你也有想法,于是你倆就共創在一起,完成從0到1的產品打造和使用。有了用戶使用新產品的數據和證據的結果,你再拿著結果去找領導。這時候領導不會問評價性問題,因為論證可行性的工作你做完了。

        這時候領導會進入第二個角色:資源分配角色,說你這個頁面我給你優化一下,你出差把那個客戶問題解決。當領導把資源投入你的想法中,你才有可能從1到10到100,組織內部的黑天鵝才可能出現。

        根源就是你的時間管理,你的時間管理百分之百被領導控制,就是剛才那樣的結局。當你有60%的時間自行安排,就會生發出很多不一樣的東西。

        其實,最好的管理方式是網狀結構,你在組織里天天接觸不同的人,總會遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現靈感,多功能團隊很容易搭建起來。

        總結:你帶的團隊是不是一個高維度小團隊,你是不是一個讓公司作戰部、參謀部都很尊重的leader,你的任何一個呼喚公司參謀部都會快速響應,能夠快速把資源給到你?

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